Здесь я буду выкладывать наиболее интересные фрагменты из книги.
Как говорится, кризис вынуждает искать новые подходы к продаже!
Сначала скажите НЕТ, секреты профессиональных переговорщиков Джим Кэмп
Страница: 1
Сообщений 1 страница 10 из 10
Поделиться12009-03-26 11:13:46
Поделиться22009-03-26 11:15:43
Стратегия выиграть-выиграть" —
верное средство проиграть переговоры
Часто ли за два последних десятилетия вам приходилось читать о парадигме "вы-играть-выиграть" или слышать эту фразу?
Думаю, тысячи раз. Знаю, этого вполне достаточно. В нашей культуре этот термин превратился в избитую фразу, став единственной допустимой парадигмой любого меж-личностного взаимодействия. В бизнесе, например, его притягательность основана на простом утверждении: ни одна компания не имеет права узурпировать рынок только по-тому, что занимает доминирующие позиции в своей области. Мы свято верим, что достичь общего процветания, действуя по модели выиграть-выиграть и учитывая интересы каждой из сторон, все же возможно.
И какой же замшелый консерватор после таких прекрасных и возвышенных слов посмеет не согласиться с тем, что на переговорах должна использоваться модель "выиг-рать-выиграть"? Например, такой как я. Почти двадцать лет я провожу семинары и тре-нинги по проблемам ведения переговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве ос-новы для успешных переговоров мы используем подход "выиграть-выиграть", то почти наверняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в личной жизни и в любой дру-гой области. Эту книгу и мою систему в целом следует рассматривать как критику подхо-да "выиграть-выиграть" и всех его разновидностей. В качестве заголовка я мог выбрать множество положений своей системы, но выбрал это: "Сначала скажите "нет". Я сделал это намеренно, чтобы подчеркнуть свое глубокое несогласие с моделью "выиграть-выиграть", которая подспудно заставляет говорить "да" как можно быстрее, почти любой ценой и любыми возможными способами. Такие переговоры — самый худший способ за-ключить хорошую сделку. Он приводит к проигрышу.
Возможно, вы работаете в одной из многочисленных компаний, которые с гордо-стью демонстрируют всем желающим сияющие награды за эффективное использование подхода "выиграть-выиграть". Как правило, отделы сбыта этих компаний получают такие награды от своих самых важных клиентов. Действительно, это настоящие трофеи, и каж-дый из них — свидетельство провала на переговорах. Они демонстрируют то, что на этих переговорах не было ни четких целей, ни тактики и что их проводили, если называть вещи своими именами, наивные дилетанты. Без всякого сомнения, когда восьмилетние девочки и мальчики получают почетные грамоты за игру в бейсбол или в футбол независимо от того, хорошо ли они играли, это прекрасно. Но меня удивляет, когда высшее руководство солидной компании не понимает, что именно переговоры по модели "выиграть-выиграть" стирают ее бизнес в порошок. Это, как правило, именно так. Откуда я знаю? Много раз руководители компаний обращались ко мне как к специалисту по переговорам, когда их фирмы оказывались в отчаянном положении. Работая с ними, я часто видел эти награды за применение модели "выиграть-выиграть".
"Но ведь на основе подхода "выиграть-выиграть" заключено так много сделок! Во-круг него столько шумихи, ему посвящено столько статей в прессе и книг! Этот подход должен работать!" Я отвечу просто: то, что данная сделка обсуждалась на переговорах и была заключена, вообще ни о чем не говорит. Кто сказал, что это хорошая сделка, а тем более — лучшая из возможных? Если мне сообщают, например, что "Спартак" во вчераш-нем матче забил четыре мяча, это, конечно, о чем-то говорит, но не о многом: его против-ники из "Динамо" могли забить шесть, так что в этих так называемых сделках "выиграть-выиграть" я должен знать окончательный счет.
И я знаю. Я знаю, каким образом одна компания, занимающаяся торговлей по ката-логам, стала могущественным гигантом в своей сфере бизнеса. Она заключала контракты с сотнями небольших поставщиков по всей Америке, а потом эти контракты разрывались. Делалось это для того, чтобы обрести дополнительные рычаги воздействия на небольшие компании и получить возможность заключать более выгодные сделки. Конечно же, более выгодные для крупной компании. Были ли эти первоначальные контракты выгодны для небольших поставщиков? Спросите их об этом. А контракты, заключенные во второй раз? Спросите их же. Я знаю, что некоторые компании в розничной торговле одеждой научи-лись просто-таки мастерски вынуждать поставщиков подписывать маниловские контрак-ты, условия которых они едва ли в состоянии выполнить. Когда поставщики не справля-ются, компании подают рекламации и аннулируют контракты. А потом, через месяц-два, они предлагают поставщикам провести переговоры заново, в полном соответствии с по-словицей "продать десять центов за доллар", потому что теперь у них все козыри на руках. Были ли условия первоначальных сделок выгодны для поставщиков? А сделок, заключен-ных заново? Задайте им эти вопросы.
Я стал постоянно работать в качестве эксперта по ведению переговоров в 80-х го-дах. Несколько лет до того моя деятельность в этой области была менее формальной. То-гда я не просто сказал себе: "Джим, в любой сфере всегда найдется место для того, кто действует вопреки общепринятым тенденциям рынка. Так почему бы не бросить вызов парадигме "выиграть-выиграть"?" Я вовсе не кровожадный и беспощадный крутой парень, которому нравится издеваться над людьми, как будто это единственная альтернатива мо-дели "выиграть-выиграть". Деловой мир, конечно, полон подобных людей, и мы встретим некоторых из них на этих страницах, но я к ним не отношусь. Нет, я начал оспаривать мо-дель "выиграть-выиграть" потому, что быстро понял, как часто она на самом деле подра-зумевает ситуацию "выиграть-проигратъ". Не стоит заблуждаться на этот счет: как ни пе-чально, но, возможно, сделка в соответствии с подходом "выиграть-выиграть" заключает-ся каждую минуту. Все обещания этого подхода - лишь манипуляции и лицемерие.
Как вы думаете, если компания, у которой есть хороший продукт или услуга и аде-кватные ресурсы, становится банкротом (а подобное происходит каждый день), на чем, вероятнее всего, лежит ответственность за это несчастье, как не на неудачных переговорах с поставщиками, клиентами, служащими и кем угодно еще! Но даже несмотря на то, что число проигравших в игру "выиграть-выиграть" постоянно растет, имя этим неосторож-ным — все еще легион. Если в этой книге мне удастся всего лишь предупредить деловых людей об опасностях подхода "выиграть-выиграть" — это само по себе уже станет цен-ным вкладом в благополучие общества. В этом вопросе я настроен настолько решительно, что собираюсь посвятить ему еще пару страниц.
Некоторые читатели — я тоже к ним отношусь — обычно только бегло просматри-вают или даже пропускают введения в книгах. Пожалуйста, не делайте этого на сей раз: чтобы овладеть моей системой, необходимо понять, почему подход "выиграть-выиграть" настолько опасен.
Принцип "выиграть-выиграть" (win-win) — распространенная модель перегово-ров, возникшая в 80-х годах одновременно с одноименным принципом взаимовыгодного сотрудничества. Основные положения модели таковы: любая ситуация на переговорах может привести либо к неудаче для обеих сторон (ситуация "проиграть-проиграть"), к вы-игрышу одной стороны за счет другой (ситуация "выиграть-проиграть"), либо к выигрышу обеих сторон (ситуация "выиграть-выиграть"), когда в полной мере учитываются интере-сы каждой из сторон и каждый участник переговоров получает желаемое. Последний сце-нарий считается наиболее предпочтительным и эффективным. Чтобы переговоры разви-вались по сценарию "выиграть-выиграть", обе стороны должны следовать определенным принципам: не вести позиционный торг; делать разграничения между участниками дис-куссии и обсуждаемыми проблемами (то есть не "переходить на личности"); сосредото-читься на действительных интересах сторон, а не на жестких позициях; изобретать взаи-мовыгодные варианты и настаивать на использовании объективных критериев Благодаря своей гуманности и приверженности этическим принципам подход приобрел множество последователей. — Прим. пер.
Отредактировано Алла Никандрова (2009-03-26 11:16:57)
Поделиться32009-03-31 17:32:45
Кто хочет прочитать сей замечательный труд сразу, скачать можно здесь:
http://best-resume.net/free/peregovori1.htm
А для всех остальных очередная глава:
Скажите на милость, чего ради идти на компромисс еще до того, как действительно возникнет такая необходимость? Иногда вы идете на компромисс, и это прекрасно, но ча-ще — не идете, и это лучше. Основная идея всех этих рассуждений такова: при помощи набора правил в стиле "выиграть-выиграть" вы никогда не узнаете, стоит это делать или нет. Запомните: "выиграть-выиграть" и возможность компромисса — это пораженческие установки, которые влияют на ваше поведение с момента первого рукопожатия. Если вы ведете переговоры под лозунгом "выиграть-выиграть", у вас не будет возможности узнать, были ли решения, которые привели к компромиссу, удачными и необходимыми.
Возможно, некоторые читатели уже думают: "Подход Джима Кэмпа кажется мне слишком жестким и безжалостным. Мне нравится идея "выиграть-выиграть". Я полагаю, что она может помочь сделать мир лучше и справедливее". Теперь похоронный марш зву-чит уже совсем громко. Позвольте мне проиллюстрировать свою точку зрения короткой реальной историей. Представьте себе, что вы — представитель небольшой команды моло-дых и энергичных программистов из Силиконовой долины. Одна японская фирма пред-ложила вам 400 тысяч долларов за патент на вашу сверхсовременную технологию. Вам необходим хоть какой-то капитал, а это предложение — хорошая возможность его полу-чить. У вас, мальчики и девочки, практически нет средств, и эти деньги могли бы помочь вам преодолеть основные трудности на старте вашего бизнеса. К тому же эти инвесторы достаточно умны, потому что высоко оценивают вашу работу, и достаточно добры, пото-му что готовы пойти ради вас на риск. Хорошая сделка в стиле "выиграть-выиграть", не так ли? Эти ребята думали точно так же. Они были готовы поддаться соблазну и принять первое предложение еще до того, как их познакомили со мной. Но я предложил им другой подход, выяснив, что эта японская фирма, в течение шести месяцев делавшая вид, что 400 тысяч долларов — все, что она может предложить, на самом деле была "группой прикры-тия" и работала на одного ведущего японского производителя автомобилей. Ее задача со-стояла в том, чтобы как можно дешевле скупать американские технологии. Такие "удар-ные отряды", как их называют, хорошо известны в Силиконовой долине, и похожие на них команды действуют во всех областях экономики, в большом и малом бизнесе, обычно под человеколюбивой личиной игры "выиграть-выиграть". Окончательная стоимость тех-нологии этой команды составила 8 миллионов долларов. Почему? Просто потому, что она столько стоила. Подход "выиграть-выиграть" никогда не позволил бы получить за эту технологию ее реальную стоимость.
Возможно, некоторые читатели думают так: "А как насчет слова "противник", ко-торое вы, господин Кэмп, используете? Мне оно не нравится. Переговоры — это не вой-на". Да, это не война. И хотя я понимаю, что слово "противник" может вызывать противо-речивые ассоциации, я определяю его как "уважаемый оппонент". Вы ведете переговоры с уважаемым оппонентом. Я использую слово "противник" прежде всего для того, чтобы противостоять слащаво-сентиментальной идее, будто бы ребята с той стороны стола хотят быть вашими друзьями и даже делают вид, что они действительно ваши друзья.
Ну, конечно же, "выиграть-выиграть" звучит здорово! Именно поэтому этот подход настолько опасен, и именно поэтому вы должны быть очень осторожны. Если вы ведете переговоры через забор с соседом о том, когда пора начинать готовить угли для общего барбекю, подход "выиграть-выиграть" может сослужить вам хорошую службу. Но в схватке с жесткими, закаленными мастерами переговоров в реальном деловом мире нужно другое оружие.
Поделиться42009-03-31 17:40:18
От себя могу сказать, что лично я сама люблю стратегию выиграть-выиграть 
Но по опыту вижу, что она не всем подходит 
Некоторые менеджеры начинают сразу давать скидки, идти на компромисс, и заранее готовы падать в цене или условиях, и
нет ничего странного, что клиент это чувствует как акула кровь, и конечно же пользуется.
А для кого-то такой подход Кэмпа может быть выходом....
Однако, это уже высший пилотаж, и для этой техники необходимо иметь внутреннюю уверенность.
И эта уверенность бывает в двух случаях:
когда всё хорошо, или когда нечего терять:)
Во втором случае даже работает лучше:)
Если продажи не идут, вас все достали, вы клиентам и так, и сяк, и подмаслите, и приедете несколько раз а они никак, попробуйте ради эксперимента им отказать.
Хотя лучше сначала прочитайте книгу до конца))))
Поделиться52009-03-31 17:46:48
Когда-то я служил в военно-воздушных силах. Сначала в классной комнате, а затем на практике в кабине пилота, решение за решением, ошибка за ошибкой, я учился тому, что не могу непосредственно управлять действиями и решениями противника. Но, приоб-ретая определенные привычки, я могу лучше управлять своей оценкой противника. По-степенно такая оценка становится все более точной и адекватной. Хорошие навыки при-нятия решений позволяли мне сохранять контроль за ситуацией и благодаря этому дости-гать желаемых результатов. Подобным образом я не мог абсолютно управлять своими эмоциями — и никто этого не может, но я мог держать их под контролем. С помощью скрупулезно отработанных поведенческих привычек я мог сделать так, чтобы они не слишком сильно влияли на мои действия. Именно так хирург или любой другой профес-сионал изучает свое ремесло: с помощью практики, исследований, принимая верные и не-верные решения, корректируя неверные. А потом — опять практика, опять исследования, опять решения, опять анализ...
Я был сосредоточен на том, чем мог управлять, то есть на средствах, а не на том, чем управлять не мог, то есть на результате. Цель этой книги — научить вас делать то же самое в процессе переговоров, потому что слишком часто мы поступаем наоборот. Мы концентрируемся на том, чего не можем контролировать — на результате, теряя из виду то, что можем контролировать — средства.
Моя книга предлагает вашему вниманию систему ведения переговоров. С помо-щью этой системы вы будете точно знать, какую скидку нужно предложить, и не предло-жите ни центом больше. С помощью моей системы вы сконцентрируетесь на целях и по-ведении, которыми можете управлять, и не станете привязываться к результатам, которы-ми управлять невозможно. Я считаю, что основы моей системы понять довольно легко. Но, чтобы успешно ее использовать, требуются строгая дисциплина и практика, проводи-те ли вы переговоры по поводу цен на открытки с изображениями покемонов, продаете квартиру или прорабатываете многомиллионную сделку, выступая на стороне трансна-циональной корпорации или на стороне ее противника. Подобные дисциплина и практика изменяют жизнь моих клиентов — не только потому, что они начинают приносить домой намного больше денег, но и в более широком контексте их жизни и отношений с боссом, коллегами, товарищами по команде, супругами, детьми, друзьями. Независимо от того, чем вы занимаетесь в жизни, если бы вы сели и подсчитали количество переговоров, ко-торые проводите в течение рабочей недели, результат поразил бы вас. Я сделал это одна-жды и добрался до сотни, но потом решил, что этого достаточно. Ваш результат будет примерно таким же. Скажем, ваша семья такая же, какой была моя несколько лет назад.
Поделиться62009-03-31 17:47:54
Об Авторе:
Эта система впервые начала принимать форму, когда я служил в военно-воздушных силах США, затем в течение моей карьеры пилота коммерческой авиакомпа-нии, потом на поприще бизнеса, когда я стал профессиональным коучером по ведению переговоров. Я — не консультант. Я — коуч, тренер . И здесь есть огромная разница: кон-сультанты слабее связаны с практикой и имеют намного меньше практического опыта, чем тренеры. Они не берут на себя никакой ответственности за свою работу. Существуют сотни — а возможно, и тысячи — консультантов, которые включают "разработку страте-гии ведения переговоров" в список своих услуг. И есть очень немного тренеров, которые делают то, что делаю я: работают вместе с клиентами над каждым аспектом переговоров.
В течение последних десяти лет, с тех пор, как я основал компанию Negotiator Coaching Series в Бей Эриа, а затем компанию Camptraining, я обучал и тренировал коман-ды участников переговоров здесь и за границей, на всех континентах. Я каждый год про-вожу симпозиумы, посвященные тренингу в области переговоров (Negotiator Coaching Symposiums), в основных научных центрах по всему американскому континенту. На мои лекции и симпозиумы участников отправляют Гарвардский университет, Университет Огайо и Университет Сан-Франциско. Журнал Inc. уделил мне особое внимание на своей ежегодной конференции "Корпоративное развитие" (Growing the Company). В целом я преподавал свои идеи и свою систему приблизительно пятнадцати тысячам человек. Я ра-ботал примерно со 150 корпорациями буквально на тысячах и тысячах различных перего-воров.
За последние десять лет люди, работающие в самых разных областях бизнеса, с помощью моей системы заключили сделки на общую сумму более четырех миллиардов долларов. Я тренировал отдельных сотрудников и целые команды переговорщиков в та-ких компаниях, как Motorola, Texas Instruments, Merrill Lynch, IBM и Prudential Insurance, но также работаю с множеством средних и небольших компаний. Я сотрудничаю прибли-зительно с тридцатью компаниями одновременно, проводя семинары или личные тренин-говые сессии, в которых принимают участие около 130 представителей от каждой компа-нии. В течение года я участвую примерно в 750 переговорах. Кроме того, я являюсь лич-ным тренером нескольких частных предпринимателей.
Поделиться72009-04-06 15:49:48
Продолжаем читать избранные главы книги...
Один самый важных моментов в продажах называется КГБ 
идеальное название, т.к. подходит и по аббревиатуре и по смыслу 
Клиент Говорит Больше!!!
т.е. мы задаём ему вопросы, чем и занимаются в КГБ
Это поистине искусство
"Никакой болтовни"
Разговорчивость также может быть явным проявлением нужды. Именно поэтому
"Никакой болтовни"— одно из моих правил. Конечно же, это преувеличение, но всегда
и всюду я делаю следующее заявление: болтовня и проявление нужды идут рука об
руку. Один из моих лучших учеников когда-то отчаянно нуждался в том, чтобы все
знали его мнение. Этот парень был действительно великолепен и всегда хотел, чтобы
люди вокруг знали, что он информирован лучше всех и держит все в своих руках. Ему
было необходимо чувствовать собственную важность. Хорошо, думали его более
проницательные противники, мы с удовольствием позволим тебе чувствовать себя
важным, а тем временем живьём сдерем с тебя шкуру. Всем нам знакомы эти вечно
недовольные и напряженные особи мужского пола, желающие главенствовать в любых
ситуациях; с ними приходится иметь дело каждый день: они хотят все знать, а если это
им не удается, стремятся, чтобы казалось, будто они все знают. Адреналин
зашкаливает, нужда становится биохимическим фактом, а затем и биохимической
зависимостью.
Один из самых эффективных агентов по страхованию жизни, которого я когда-либо
видел, был прикован к инвалидному креслу и не мог говорить. Он общался с помощью
маркера и доски, терпеливо записывая на ней свои вопросы. Я никому не пожелал бы
участи этого человека. Но единственное доступное ему средство— способность
задавать вопросы— было потрясающим преимуществом в его профессии, и он бы
первый это подтвердил, потому что трудно демонстрировать нужду, сидя в инвалидном
кресле и неторопливо записывая вопросы маркером на доске. (Между прочим, его
самый эффективный вопрос был таким: "Если мы вас потеряем, где будет жить ваша
семья?")
Знакомы ли вам люди, которые никому не дают вставить слово? Эти люди невероятно
болтливы— и этим невольно выдают свою нужду. Мне даже случалось слышать
сообщение, выдающее нужду на автоответчике— настоящий словесный поток. Какие
сообщения обычно люди записывают на своих автоответчиках? "Здравствуйте, это
мистер Смит. Пожалуйста, оставьте сообщение после сигнала".
Но эта дама приветствовала звонящего подробным рассказом о своем расписании на
час, день и неделю. Можно себе представить, какие невероятно длинные сообщения
она оставляла на автоответчиках своих друзей! Ей необходимо было убедиться, что вы
поняли, как она занята, как компетентна и как вам повезет, если она соизволит уделить
вам немного своего драгоценного времени. Но все это совершенно лишнее и приводит
только к раздражению.
А теперь вспомните на мгновение о так называемых "холодных" и "горячих" звонках*.
Это— важнейший урок данной темы. От одной только мысли о "холодных" звонках
делового человека обычно прошибает ледяной пот. Да, несомненно, это очень сложно,
и много прекрасных людей просто не могут этого делать. Всем известно, что
"холодные" звонки и "продажи по телефону"— наихудший способ вести бизнес. Но я
утверждаю, что это прекрасная тренировочная площадка, и "холодные" звонки могут
оказаться на удивление эффективными: совершая их, вы контролируете ощущение
собственной нужды. В этом случае у вас, без сомнения, нет никаких особых ожиданий,
и вы прекрасно владеете собой. Вы можете начать примерно так:
"Здравствуйте, Мэри!Я понятия не имею, имеет ли наша деятельность какое-либо
отношение к вашему бизнесу. Если нет, просто скажите мне об этом, и я пойду своей
дорогой, но если кто-нибудь проводит для вас маркетинговые исследования…"
А затем вас посылают подальше— или не посылают. Это не имеет значения. Ваша
нужда— под контролем.
"Холодный" звонок— это всего лишь еще одни переговоры, не больше и не меньше. К
концу этой книги вы поймете, как, делая "холодные" звонки, следовать тем же самым
правилам и привычкам, которые можно применять в любых других переговорах.
То же самое относится и к "горячим" звонкам:
* "Холодный" звонок (cold call)— в США: непрошеный телефонный звонок или визит
неизвестного коммивояжера в попытке продать вам товар или услугу; назван так
потому, что подобный звонок обычно не санкционирован вами, и поэтому звонящий
встречает холодный прием.
"Привет, Том, это Билл. Да, парень, у меня для тебя есть кое-что "горяченькое". Я все
рассказал им о тебе, ну, чем ты занимаешься. Они клюнули. Они созрели. Все, что тебе
нужно сделать— позвонить им, а потом считать бабки. С тебя причитается, приятель".
Да неужели? Пульс Тома учащается, но "холодный" звонок дал бы ему гораздо больше,
чем подобная рекомендация. Если он не будет осторожным, то потеряет
самообладание, начнет считать свою гипотетическую прибыль, станет возбужденным,
станет испытывать нужду. И тогда поражение может быть буквально "вырвано из
тисков победы". Окажите себе услугу: относитесь к каждому "горячему" звонку так,
будто он самый "холодный" на свете.
Когда переговоры становятся слишком эмоциональными и напряженными, высокий и
пронзительный тембр голоса— верный признак нужды. Поспешные ответы— другой
несомненный ее признак. Участники переговоров, испытывающие нужду, повышают
тембр голоса, а те, кто держит ситуацию под контролем, понижают его. Поэтому,
испытывая внутреннее смятение или сильные эмоции, понижайте тембр голоса.
Снижайте скорость.
Классические уроки относительно нужды предлагают пестрые базары стран "третьего
мира". Я и сам выучил один такой урок, когда на Рождество 1967 года оказался в
Сайгоне. Я хотел купить подарки всем членам своей семьи, но у меня было всего около
ста долларов. Я очень люблю своих бабушку и дедушку, и, когда нашел в одном
магазинчике два прекрасных лакированных сувенира и маленькую лодку, вырезанную
из рога буйвола, я вспомнил о них. Мама-Сан запросила по 1000 пиастров за каждую из
вещиц— приблизительно по 10 долларов. Я очень хотел купить все три сувенира, но
это было слишком дорого, и я так ей и сказал. Я был слишком молод и наивен, чтобы
использовать какую-то стратегию ведения переговоров, и, кроме того, не хотел
походить на того тупого и напыщенного американца из анекдотов. Но я не мог
позволить себе купить эти вещи. Когда я уже стал уходить, Мама-Сан побежала за
мной и сказала, что продаст эти вещи за 800 пиастров каждую. Я сказал нет, это все
еще слишком много. Я отправился делать покупки в другое место, купил несколько
приятных подарков и кое-какие безделушки, но, когда проходил мимо магазинчика с
лакированными сувенирами и лодкой, подарка для бабушки и дедушки у меня все еще
не было. Когда Мама-Сан увидела, как я возвращаюсь с пакетами, она быстро схватила
меня за рукав и сказала: "О, ты хороший джи-ай*, ты назад магазин". Она затащила
меня внутрь и сказала, что отдаст каждый из сувениров за 500 пиастров, но это было
все еще слишком много. "Нет,— сказал я, — я дам тебе за них по четыре сотни, это—
все, что у меня есть". Она сказала: "Хорошо, джи-ай, я продам тебе за четыре сотни".
Я не испытывал нужды, а она испытывала. Но если бы она прошла тренинг по системе
Кэмпа, то спросила бы меня (опустим проблемы языка): "Для кого это?" Я бы ответил.
После этого она могла бы, например, присвистнуть и сказать: "Почему ты хочешь
купить им такие дорогие подарки? Так много тратить на бабушку и дедушку…" Она не
выказала бы никакой заинтересованности, а сама тем временем формировала бы мою
нужду. Она бы вызвала у меня чувство вины: когда речь идет о моих бабушке и
дедушке, деньги не имеют значения! И я отдал бы по 1000 пиастров за сувенир, потому
что действительно люблю бабушку и дедушку.
Поделиться82009-04-09 11:32:40
Не бойтесь отказа
Страх отказа— еще один признак нужды, особенно желания всем нравиться.
Участнику переговоров абсолютно необходимо понимать, чем на самом деле является
отказ и кто может отвергнуть вас, а кто не может. Вот главное: ваш противник на
переговорах не может вас отвергнуть. Вам ничего от него не нужно, так как же он
может вас отвергнуть? Это невозможно. Родители могут отвергнуть ребенка, потому
что ребенок, конечно, нуждается в родителях. Супруг может отвергнуть супруга. * Так
называли американских солдат во время Второй мировой войны; затем это
превратилось в общепринятое прозвище американцев в Китае и Гонконге. — Прим.
пер.
Мне знаком вице-президент одной компании, думавший, что нуждается в сделке,
которую собирался использовать как ступеньку на пути к должности президента
компании. Поэтому он пошел на совершенно ненужный компромисс. Возможность
сделки маскировала компромисс, но его сущность от этого не менялась. Я знаю это,
потому что этот глупейший компромисс сыграл на руку моему клиенту.
Несколько лет назад ко мне обратилась корпорация, которая только что упустила
большую сделку с транснациональным гигантом, несмотря на то, что пошла на все
мыслимые и немыслимые компромиссы. Прежде всего, у моего нового клиента была
самая лучшая технология в его сфере; кроме того, он предлагал лучшую цену, лучшие
условия, лучшие сроки поставки, лучшее обслуживание, лучшее "все-что-угодно". Если
по какому-либо вопросу переговоров он мог пойти на компромисс, то делал это. Он
даже рискнул очень дорогим оборудованием, без всякой страховки. Но
транснациональная корпорация отказалась от этой грабительской сделки. Почему? В
конце концов, мы выяснили, что ее исполнительный директор стал испытывать
недоверие, потому что компания, которая была теперь моим клиентом, слишком легко
шла на компромисс. Он подумал, что здесь, должно быть, что-то не так, если они так
сильно демонстрирует нужду. Такая компания не может быть компетентной и
надежной и не сможет выполнить свои обязательства. И этот директор был прав. Мой
новый клиент никогда не смог бы выполнить условия, которые принял в этой сделке.
Отредактировано Алла Никандрова (2009-04-09 11:32:57)
Поделиться92009-04-09 11:34:45
Хотеть— прекрасно, нуждаться— нет
В следующий раз, когда будете смотреть по телевизору или на видео какой-нибудь
научно-популярный фильм о хищниках, внимательно понаблюдайте за сценами охоты.
Вы обязательно увидите один или два случая, когда лев или гепард терпят неудачу.
Каждый раз сценарий один и тот же: хищник несется вслед за добычей, он все ближе к
добыче… ближе… ближе. Вот он начинает немного отставать— и вдруг неожиданно
прекращает преследование. Немедленно. Когда расстояние между хищником и
добычей начинает увеличиваться, охотница сдается. Если она видит (а охотятся в
основном самки), что ситуация проигрышная, то никогда не станет тратить силы
впустую. Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие
антилопы, другие газели. Точно так же подготовленный участник переговоров не
испытывает никакой нужды, потому что проигрыш просто не имеет значения— есть
другие сделки. Он переворачивает эту страницу и отпускает ситуацию.
Во введении я упоминал одно из своих нерушимых правил: "Никогда не завершайте
сделку". Тогда я обсуждал опасности подхода "выиграть-выиграть" и то, как этот
подход подспудно заставляет нас концентрироваться на том, чем мы не можем
управлять— на результате, теряя из виду то, чем мы управлять можем— средства.
Теперь в защиту этого принципа я добавлю еще один пункт: поспешное закрытие
выдает вашу нужду. Вы нуждаетесь в том, чтобы завершить эту сделку.
Но вы в этом вовсе не нуждаетесь. Однако в этом может нуждаться ваш противник.
Личный опыт читателя наверняка может показать ему опасности попыток поспешно
завершить сделку. Когда кто-то на переговорах с вами пытался слишком быстро
закрыть сделку, — а кто-то, без сомнения, пытался, в том или ином контексте, если
только вы не младенец в люльке, — вы инстинктивно начинали сопротивляться. Ничто
другое не развалит переговоры быстрее, чем такая поспешность. Почему? Потому что
при этом у вас появляется ощущение нужды, вызывающее у любого человека
эмоциональный дискомфорт. Кроме того, это служит предупреждением, заставляя
внимательнее присмотреться к сделке.
Из-за нужды подписано больше неудачных сделок и потеряно больше возможностей,
чем из-за любого другого фактора. Если в этих переговорах и есть хоть какая-то нужда,
то пусть это будет нужда вашего противника, но не ваша. Вы никогда не достигнете
того уровня успеха, которого способны достичь, пока не поймете этот принцип и не
претворите его в жизнь. Мы, участники переговоров— мы, люди, — демонстрируем
свою нужду массой разных способов. Чтобы распознать, каким образом это делаете
именно вы, необходимо одно: остановиться и подумать о том, что вы делаете в данный
момент и какая мотивация лежит в основе этого поведения. Никто лучше вас не знает,
когда ваша нужда показывает свое истинное лицо. Давайте на секунду остановимся и
подумаем: скорее всего, выявится, что-то, из-за чего мы выходим из себя, не имеет
никакого значения. Это открытие может оказаться поразительным.
Если вы стремитесь к совершенству на переговорах, вы должны любой ценой избегать
демонстрировать нужду. Чтобы нужда никак не проявлялась, ее просто не следует
испытывать. Вы не нуждаетесь в этой сделке. Но что произойдет, если мы просто
заменим слова и эмоцию "мне нужно" на "я хочу"? Изменятся движущие нами силы.
Что вы представляете себе, когда слышите "я хочу"? Я вижу яркий красный кабриолет
"порше" с черным верхом и черным кожаным салоном. А какой образ у вас? Для
успешного участника переговоров "я хочу" означает то, ради чего он работает, к чему
страстно стремится, что планирует. Но он никогда не путает это с "мне нужно". Без
всякого сомнения, я хочу создать этот глобальный альянс с корпорацией Humongous,
но не нуждаюсь в нем. Я хочу купить автомобиль, но не нуждаюсь в нем. Я хочу иметь
дом, но не нуждаюсь в нем. Если какая-то из этих сделок сорвется, это будет не моя
потеря, а потеря противника. В любом случае, я буду спокойно спать сегодня ночью, у
меня есть крыша над головой и пища.
Участники переговоров, обученные системе Кэмпа, никогда не демонстрируют нужду,
они показывают только желание. "Мне нужно"— это смерть, "я хочу"— жизнь.
Поверьте мне, люди по ту сторону стола переговоров немедленно почувствуют
разницу. У них возрастут уверенность и доверие, а у вас появится контроль и
самообладание.
Поделиться102009-04-14 12:05:20
НА дворе весна, а у нас новая глава книги (для тех, кто совмещает весну с работой:))
"ЭФФЕКТ КОЛОМБО"
Секрет позиции "не в порядке"
Помните старый телесериал "Коломбо"? Коломбо— детектив из Лос-Анджелеса. Он
расследует убийства, носит потрепанный плащ, ездит на видавшем виды старом
"пежо", рассказывает сентиментальные истории о своей жене и собаке (я уверен, о
печальном бассет-хаунде, и уж никак не о золотистом красавце-ретривере с гладкой
шелковистой шерстью) и в любой беседе и на каждом допросе постоянно забывает
задать самый главный вопрос. Ему приходится снова звонить в дверь, извиняться и
задавать этот последний вопрос. Он всегда кажется своим противникам чуть менее
умным, чем они сами, чуть менее безупречным. Он располагает людей к разговору,
потому что заставляет их чувствовать свое превосходство, а следовательно—
комфортно. Рассуждая в терминах знаменитой книги "Я— окей, ты— окей", он
искушает их тем, что позволяет чувствовать себя "в порядке".
"Быть в порядке"— значит чувствовать себя комфортно, следовательно— в
безопасности. Это самый простой способ объяснить значение этого термина из
популярной психологии. С момента рождения каждый из нас, как представитель рода
человеческого, борется за то, чтобы чувствовать себя комфортно и безопасно. В
младенческом и дошкольном возрасте мы нуждаемся в безусловной любви родителей,
которые являются единственным источником нашего благополучия. Мы просто
требуем такой любви! Когда мы становимся немного старше, наши запросы
возрастают. Мы хотим быть признанными. Мы хотим быть услышанными. Мы хотим
нравиться. Мы хотим быть правыми. Или было бы более точно сказать, что мы
нуждаемся во всем этом? Боюсь, что да. Потребность чувствовать себя "в порядке"
следует за нами через подростковый возраст и во взрослую жизнь, в которой мы
постоянно боремся за победы, достижения и успех. Когда нас призывают показать себя,
разве мы демонстрируем свои слабости? Никогда. Мы показываем свои сильные
стороны. Возможно, наши сильные стороны— это знания, физическая красота или
притягательные личные качества. Возможно, мы хитры и бесстрашны, а может быть—
остры на язык. В чем бы ни заключалась наша сила, именно на нее мы опираемся.
Именно ее мы и показываем миру. Это— то, что нам нужно, просто необходимо
показывать миру.
Чтобы увидеть, на что мы годимся, мы сравниваем себя с другими людьми. Мы
немного впереди или немного позади? Сталкиваясь с теми, кого считаем хуже себя,
или, по крайней мере, равными, мы чувствуем себя свободно. Беседа течет легко, и
вопросы, кажется, не таят в себе никакого риска. Мы чувствуем себя "в порядке". Но в
присутствии тех, кого мы считаем выше себя, не важно, в культурном, социальном или
интеллектуальном смысле, мы чувствуем себя "не в порядке" и можем стать
агрессивными, начать защищаться, сопротивляться или проявлять много других
эмоций. Когда кто-то выглядит безупречно, а нам давно пора подстричься, как мы себя
чувствуем? Точно. Немного не в своей тарелке, немного "не в порядке". Разговор
может быть трудным, вопросы, кажется, таят в себе какой-то подвох, мы боимся
выглядеть нелепо, если не глупо.
Рассмотрим обратную ситуацию: замечали ли вы, что мы, люди, склонны чувствовать
себя "в порядке" в присутствии человека, который "не в порядке"? Мы чувствуем себя
свободно и уверенно, когда видим человека, не соответствующего важным для нас
критериям. Мыльные оперы имеют так много поклонников, потому что жизнь героев
этих историй гораздо более запутана и драматична, чем собственная жизнь зрителей.
Мы упиваемся проблемами и несчастьями богатых и знаменитых людей, потому что
теперь счастье на нашей стороне: ну что, много радости принесли вам слава и
богатство?! Внезапно мы оказываемся более "в порядке", чем кинозвезда, которая
попала в реабилитационный центр и вынуждена платить по две тысячи долларов в
день, чтобы привести себя "в порядок". Возможно, это не самая привлекательная наша
черта, но это так. Когда-то немцы назвали это чувство Schadenfreude*.
Не думаю, что кто-нибудь станет всерьез оспаривать это утверждение об ощущении
себя "в порядке"— оно вполне очевидно. Но мое следующее заявление далеко не так
очевидно. На первый взгляд многим читателям, как и многим моим клиентам, оно
покажется безумным. Вот оно: мудрый участник переговоров знает, что только один
человек на переговорах может чувствовать себя "в порядке". Этот человек— его
противник.
Некоторых моих новых клиентов это заявление не только сбивает с толку, но и
заставляет по-настоящему сопротивляться. Однако, как инструмент переговоров, оно
совершенно оправдано и необычайно эффективно. Позволяя противнику быть "в
порядке", вы начинаете разрушать барьеры. Вы позволяете ему считать, что он
контролирует ситуацию. На самом деле, подобно Коломбо, ситуацию контролируете
вы. Поведение детектива-недотепы прекрасно продумано. Его противник не знает
этого, но мы-то, зрители, знаем. Мы понимаем, для чего он так действует. Мы
понимаем психологию: Коломбо раскрывает каждое преступление, позволяя
противнику чувствовать себя более "в порядке", чем он сам.
Вот несколько параллельных примеров из истории. Рональд Рейган, намеренно или нет,
был мастером выглядеть "не в порядке" на пресс-конференциях. Он мог начать
заикаться или посмеяться над собой прежде, чем ответить на вопрос, а его ответ мог
оказаться совершенно невразумительным. Но, в конце концов, он был эффективен, не
так ли? Уинстон Черчилль был невзрачным толстяком-коротышкой, Франклин Делано
Рузвельт— калекой в инвалидной коляске, Авраам Линкольн— на редкость
некрасивым человеком.
* Schadenfreude {нем.)— дословно означает "радость по поводу чужой беды",
злорадство. — Прим. пер.
Но эти люди— настоящие лидеры, и они вполне добились успеха. И последний
пример: что сделал генерал НорманШварцкопф на переговорах с королем Саудовской
Аравии Фадхом по поводу размещения американских войск на территории этой
страны, когда они готовились к войне с Ираком в 1990 году? Генерал-полковник
опустился на одно колено. (Не из-за нужды, заметьте, а исходя из позиции "не в
порядке". Нужда— внутреннее состояние, а "не в порядке"— образ, предназначенный
для других людей.)
Несомненно, вы замечали, что хороший оратор или тренер в первые несколько минут
своего выступления часто рассказывает какую-нибудь самоуничижительную историю.
долларов за то, что я здесь стою, и мой костюм дороже вашего, но я не лучше вас, я
всего лишь человек. И это— не дешевый трюк. Это правда. В конечном счете каждый
на этой планете— всего лишь человек, всего лишь член семьи— большой семьи, что и
говорить, но всего лишь семьи. Все мы в одной лодке. Все мы люди. Все мы сегодня
сделали, как минимум, одну ошибку, и завтра сделаем следующую, весьма вероятно,
чудовищную. Тот, кто пытается дурачить других, не одурачит никого, кроме самого
себя (если он действительно дурачит себя).
На переговорах нужно использовать тот же подход. Если вы можете подражать
поведению "не в порядке", которое демонстрировал Коломбо, хотя бы в самой малой
степени и в своем собственном стиле, вы в геометрической прогрессии увеличиваете
свои шансы на успех в переговорах.
В своем удивительно глубоком эссе "Возмещение" Ральф Уол-до Эмерсон писал:
"Самая большая наша сила— это самая большая наша слабость". Как это верно! Мы
часто хотим выглядеть лучше, чем есть на самом деле, если можно так выразиться. Но
на переговорах мы должны держать этот инстинкт под контролем, в то же время
позволяя противнику полностью его проявить. Если ему нравится хвастаться своим
красноречием, пусть хвастается. Если он не может упустить возможности сыграть на
своем обаянии, позвольте ему это. Если ему нравится демонстрировать глубочайшее
понимание тончайших нюансов морского права, позвольте ему. Профессиональный
участник переговоров с огромным удовольствием предоставляет возможность
противнику хвастаться всем, чем он хочет, потому что самая большая сила противника
в итоге обернется его самой большой слабостью.
Несколько лет назад я работал с компанией, назовем ее Network, которая находилась на
грани банкротства. Если бы эта компания продолжала поставлять свою продукцию
основному клиенту по оговоренной в контракте цене, ей пришлось бы уйти из бизнеса.
Компания несла огромные убытки— по сто тысяч долларов на каждой машине,
которую поставляла. Этот контракт необходимо было пересмотреть, в противном
случае банкротство наступило бы неминуемо. Однако никто в этой компании не
решался поднять вопрос о пересмотре контракта: все думали, что этот шаг будет
выглядеть "непрофессионально". Они говорили: "Мы будем выглядеть глупо".
Президент тоже отказывался это сделать, пока я, наконец, не заставил его осознать
ситуацию. Я спросил его: "И долго еще вы собираетесь приклеивать к каждой машине
чек на сто тысяч долларов?"
Наконец президент Network позвонил своему противнику, чтобы поднять этот вопрос,
и сказал примерно следующее: "Вы проделали огромную работу, обсуждая условия
этого контракта. А мы провели эти переговоры настолько некомпетентно и слабо, что
оказались плохими партнерами. Мы поставили вас в ужасное положение и просим
принять наши извинения. Мы несем полную ответственность за свою
некомпетентность на переговорах". Такова была правда, и ее необходимо было сказать,
но это был вполне эффективный ход в стиле Коломбо. Это помогло разоружить
противника. Кроме того, такое признание не выглядело непрофессионально. Сегодня
этот противник— самый крупный заказчик моего клиента.
Страница: 1